社交媒體(tǐ)時(shí)代，如何對粉絲估值？

約翰·奎爾奇說， 社交媒體(tǐ)有(yǒu)很(hěn)多(duō)營銷挑戰，如何為(wèi)粉絲來(lái)估值是一個(gè)大(dà)問題。從營銷角度來(lái)思考，要關注強紐帶和(hé)弱紐帶。你(nǐ)可(kě)能以為(wèi)，強紐帶的密友(yǒu)産生(shēng)最大(dà)的營銷影(yǐng)響，研究發現不是這樣的，産生(shēng)更大(dà)的影(yǐng)響反而是跟你(nǐ)更疏遠的人(rén)。

演講者｜ 約翰·奎爾奇

（ 哈佛商學院教授， 曾任倫敦商學院院長、中歐國際工商學院副院長）

非常感謝大(dà)家(jiā)在周日早上(shàng)回來(lái)聽(tīng)我講課。對于你(nǐ)們這些(xiē)創業者，或者希望成為(wèi)創業者的人(rén)，我今天準備了一個(gè)特别的講座。

很(hěn)多(duō)創業者沒有(yǒu)把最終願景很(hěn)好界定，所以每天都忙于滅火(huǒ)，忙于生(shēng)存。

創業營銷，你(nǐ)必須做(zuò)好規劃

今天将從創業營銷這個(gè)話(huà)題開(kāi)始，包括你(nǐ)如何生(shēng)存和(hé)成功。創業營銷包括四個(gè)關鍵領域，你(nǐ)必須很(hěn)好地去規劃：

• 要有(yǒu)正确的目标客戶和(hé)最終用戶；

• 要有(yǒu)正确的産品和(hé)服務

• 要有(yǒu)一個(gè)非常好的人(rén)才團隊，使得(de)商業創意能夠實現；

• 要有(yǒu)好的合作(zuò)夥伴，不是分銷商，而是會(huì)計(jì)、律師(shī)等服務夥伴。

那(nà)麽，何為(wèi)創業營銷？ ？

第一，這是從願景到行(xíng)動的逆向工程設計(jì)

當星巴克隻有(yǒu) 5 家(jiā)店(diàn)時(shí)，創始人(rén)就有(yǒu)一個(gè)願景，讓星巴克成為(wèi)你(nǐ)生(shēng)活中的第三空(kōng)間(jiān)。

對創業者要從願景開(kāi)始，向後進行(xíng)逆向工程的設計(jì)：看一下需要有(yǒu)什麽樣的行(xíng)動，才能實現願景。 很(hěn)多(duō)創業者沒有(yǒu)把最終願景很(hěn)好界定，所以每天都忙于滅火(huǒ)，忙于生(shēng)存。

第二，快速的周期，低(dī)成本進行(xíng)試驗，以提供證據

有(yǒu)了願景要去思考，怎樣做(zuò)一些(xiē)快速的低(dī)成本實驗測試創意，向合作(zuò)夥伴、客戶等證明(míng)，這是一個(gè)非常好的願景。換句話(huà)說， 你(nǐ)需要短(duǎn)期的成就作(zuò)為(wèi)證據。

第三，與高(gāo)瞻遠矚的客戶共同開(kāi)發

大(dà)多(duō)數(shù)的客戶是保守的，不想浪費時(shí)間(jiān)在新公司上(shàng)。 你(nǐ)必須要找到有(yǒu)遠見的客戶，他們願意在你(nǐ)身上(shàng)冒風險。 他們可(kě)能是小(xiǎo)的新興客戶，不是你(nǐ)想要進入的那(nà)個(gè)市場(chǎng)的好根基客戶。

第四：創建小(xiǎo)步快跑的綜合路線圖

包括創建産品路線圖、客戶圖、合作(zuò)夥伴路線圖、人(rén)才路線圖。 創業者應該有(yǒu)一個(gè)長達一年甚至三年的路線圖，看下你(nǐ)希望這個(gè)公司在這四個(gè)維度上(shàng)應該怎麽樣取得(de)進步。

舉個(gè)例子

上(shàng)世紀 90 年代末， John Osher 發明(míng)了 SpinBrush ，這是一個(gè)低(dī)成本的電(diàn)動牙刷。因為(wèi) 他洞察到市場(chǎng)上(shàng)存在着一個(gè)很(hěn)大(dà)的空(kōng)白：普通(tōng)手動牙刷每支兩美元，電(diàn)動牙刷要 50 美元。 但(dàn)是這兩者之間(jiān)，沒有(yǒu)任何中間(jiān)産品。

他想開(kāi)發一個(gè)牙刷，價格介于兩者之間(jiān)。他思考了下新牙刷成功的性能标準：

• 清潔上(shàng)要優于手動牙刷，不然消費者不會(huì)付出更高(gāo)的價格；

• 自帶電(diàn)池能用三個(gè)月，如果每周都要換電(diàn)池太崩潰；

• 包裝中有(yǒu)試用的特點，大(dà)家(jiā)願意看看牙刷啓動後是怎麽旋轉的；

• 零售價不到 6 美元。

他對新牙刷的定位是：是更好的手動牙刷，而不是一個(gè)更便宜的電(diàn)動牙刷。

對于消費者，是從 2 美元增加到 6 美元，而不是從 50 美元降到 6 美元。因為(wèi)如果是後者，零售商會(huì)覺得(de)賠了：消費者隻花(huā)了6美元，而以前是50美元。但(dàn)是現在，消費者從花(huā)2塊提高(gāo)到了花(huā)6塊。

所以創業者不僅要考慮最終用戶，還(hái)要思考如何讓分銷商多(duō)賺錢(qián)，因為(wèi)你(nǐ)必須通(tōng)過他們，産品才能到最終客戶那(nà)裏。 界定競争的時(shí)候，好的定位聲明(míng)非常重要。 最後，他把公司賣給了 寶潔，一共賺了4.8億美元。

大(dà)家(jiā)看，其實非常簡單，就是因為(wèi)他有(yǒu)大(dà)量的消費者洞察，填補了沒有(yǒu)任何人(rén)看見的市場(chǎng)空(kōng)白。

再舉個(gè)例子

這家(jiā)公司叫 Intuit ，創始人(rén)在20年前就發現，好多(duō)人(rén)在應對自己稅務處理(lǐ)的時(shí)候，每年要填一個(gè)納稅申報單再交給政府，很(hěn)麻煩。

Intuit 是第一個(gè)開(kāi)發個(gè)人(rén)理(lǐ)财軟件的公司，尤其是做(zuò)納稅管理(lǐ)方面的軟件，不管是個(gè)人(rén)還(hái)是小(xiǎo)企業都可(kě)以用。 但(dàn)是這個(gè)好用的軟件包，不知道(dào)賣向哪裏，沒人(rén)相信它能用。

有(yǒu)時(shí)候你(nǐ)最大(dà)的問題就是，你(nǐ)的新産品如何把分銷商搞定。他們分銷很(hěn)多(duō)東西，根本沒時(shí)間(jiān)花(huā)五小(xiǎo)時(shí)檢查你(nǐ)這個(gè)不知名的産品能不能用。

最後他直接向消費者保證： 如果買了這個(gè)産品，六分鍾內(nèi)沒學會(huì)怎麽用，錢(qián)退給你(nǐ)，産品也送給你(nǐ)。

除了退錢(qián)，他們還(hái)做(zuò)了什麽與衆不同的事情呢？

• 在買家(jiā)允許下，跟着買家(jiā)觀察他的首次使用過程。

• 公司所有(yǒu)高(gāo)管每個(gè)月必須花(huā)兩小(xiǎo)時(shí)做(zuò)客戶的技(jì)術(shù)支持，聽(tīng)客戶遇到的問題；

• 做(zuò)客戶服務的技(jì)術(shù)支持，是公司裏晉升的必經路徑；

• 把客戶的信當着所有(yǒu)高(gāo)管的面大(dà)聲朗讀，不管是感謝還(hái)是指責。

這使得(de)他們 50% 的銷售是來(lái)自于口碑， 20% 的銷售是來(lái)自于技(jì)術(shù)支持的推薦。

“ 客戶真正想要的和(hé)技(jì)術(shù)真正能做(zuò)好的交叉點 —— 在此處才能找到真正的偉大(dà)。 ”

“ 我們不管做(zuò)什麽，都是有(yǒu)客戶存在的。 ”

——ScottCook（ Intuit創始人(rén)）